Nos publications

Coaching pour Changer avec PlaisirBruno Chaintron

  • Préfacé par Michel Crozier.
  • Eyrolles
  • 2007-04-27
  • 189 pages

Crafting Meaningful Roles in Today’s OrganisationsBruno Chaintron

  • Thèse
  • INSEAD

Corporate Innovation : How to Solve the Traffic Jam Problem ?Bruno Chaintron

  • European Foundation for Management Development

Les 7 clés du leadershipOuvrage Collectif dirigé par Philippe Wattier

  • Dirigé par Philippe Wattier
  • Archipel
  • 2011-01-05
  • 254 pages

Coaching pour Changer avec Plaisir

Comment créer du sens ?

– À quoi reconnaît-on une organisation créatrice de sens ?
– Une organisation crée du sens si elle permet aux individus qui la composent d’affiner leurs préférences pour faire l’expérience de fins qu’ils considèrent comme de plus en plus élevées. A contrario, elle détruit du sens si les individus qui la composent doivent réviser leurs ambitions à la baisse, ou si ces ambitions sont inexistantes ou confuses.
– La création de sens est donc un cercle vertueux. Le sens, c’est oser voir plus grand, puis en faire l’expérience. Puis voir encore plus grand, etc. La vision sert l’expérience et l’expérience la vision.
– Jusqu’à éprouver ce sentiment si bien décrit par Michel Podolak, un chef d’orchestre qui disait : « Le sens, c’est d’agir hic et nunc, en pleine adéquation avec ce que je suis. »

Conseils pour créer du sens

  • Articulez clairement ce que vous souhaitez.
  • Encouragez autrui à définir ce qu’il souhaite.
  • Organisez la confrontation des préférences.
  • N’hésitez pas à faire par vous-même l’expérience de ce qui paraît possible et souhaitable.
  • Redéfinissez vos préférences après l’expérience.
  • Permettez à autrui d’en faire autant.

Crafting Meaningful Roles in Today’s Organisations

Abstract

Making the most of employees’ skills and motivation is a key to a firm’s success today.
However, aligning individual energies with the company’s strategic objectives requires paying careful attention to the way individual roles are created and shaped over time.
How can one develop roles that are deemed fair from the employee’s perspective and also from the company’s perspective - even when corporate circumstances evolve?
To address this issue this thesis draws on two bodies of research. On the one hand, the literature on organizational role analysis offers a systemic view of the notion of role by conceptualizing role as the place where the individual and the organization meet. On the other hand, the rich body of procedural justice research has identified the characteristics that are required for a corporate process to be deemed fair.
No study has, however, explored the notion of a Fair role and the process by which such roles can be developed. By combining organizational role analysis with procedural justice literature, this thesis extends procedural justice research to a new setting of application, the field of role development. This paper also brings a new perspective to the analysis of roles described in the organizational role analysis literature by identifying requirements for such roles to be a) deemed Fair and b) developed in a Fair way.

Corporate Innovation : How to Solve the Traffic Jam Problem ?

Everyday when I drive downhill from Meudon, the suburb west of Paris where I live, to my office, I have to get through the Carrefour de la Ferme crossroads and every morning it is congested.
One day I was waiting at the last traffic light before the crossroads and it wasn’t looking good. Some cars were already blocking the intersection. As the traffic light finally turned green, the car in front of me suddenly accelerated, rushed a few metres and quickly stopped – stuck with all the other vehicles at the centre of the crossroads.
Does this ring a bell? In traffic jams, when the light turns green, why do people rush forward – even though cars are blocking the intersection? Isn’t it obvious that this will only make the problem worse? Why do we always have to put ourselves in even more inextricable situations? Why don’t we learn from the past to discover better solutions? In short, why are our innovation capabilities so limited we haven’t yet solved the traffic jam problem?
A few months later, I was driving a car in California. I was approaching a crossroads where the traffic lights were not functioning. My old French instinct resurfaced. Would the nightmare start again? To my great surprise, the traffic was flowing smoothly. Why? It took me a few seconds to realise that every driver was a) able to remember his or her arrival order at the crossroads and b) was very careful to only enter the crossroads à son tour.
In other words, the lights weren’t really needed. And two skills had made this miracle possible: a knowledge-acquisition skill (everybody was able to remember his or her arrival order at the crossroads) and a relationship skill (nobody was cheating).
Could this possibly be the beginning of a solution to the traffic jam problem? (…)

Les 7 clés du leadership

La résilience des leaders
Un événement tiré de la vie d’Épictète illustre bien ce qu’est la résilience.
Au cours de la seconde moitié du Ier siècle après Jésus-Christ, Épictète, encore enfant, doit quitter la Phrygie, où il est né, pour travailler comme esclave à Rome au service d’un maître cruel dénommé Épaphrodite. Un jour que ce dernier le frappait, Épictète l’aurait alerté en disant : « La jambe va casser. »
Lorsque sa jambe fut brisée, Épictète ne protesta pas davantage. Au maître qui se serait étonné de son calme, Épictète aurait rétorqué : « Quel bien cela me ferait-il maintenant de me mettre en colère ? »
Depuis, la tradition rapporte qu’Épaphrodite, lui-même un ancien affranchi de Néron, fut tellement impressionné par la sagesse de son esclave qu’il aurait décidé de l’affranchir.
Épictète devint un philosophe de l’école stoïcienne, un opposant à l’empereur Domitien puis un conseiller de l’empereur Hadrien. Le stoïcisme fut pour lui une école de résilience, qu’il prit tout à fait au sérieux. On rapporte d’ailleurs qu’il corrigeait ainsi ceux qui prétendaient faire de la philosophie : « Ne dis pas : “Je fais de la philosophie”, dis : “Je m’affranchis”. »
Dans le cas d’Épictète, la maxime est à prendre tout à fait littéralement, puisque la philosophie l’affranchit. Il dut trouver une forme de paix intérieure, si l’on en croit la manière dont il rédigea sa propre épitaphe : « Je suis Épictète, esclave, estropié, pauvre comme Irus et cependant aimé des dieux. »
Si le mot de « résilience » dans son acception psychologique est relativement récent, la qualité de l’âme qu’il désigne est donc ancienne. La résilience est cette vertu des marins de tous les temps, qui reprennent leur cap après un grain. Ce qui est véritablement nouveau, c’est que cette qualité revêt une importance primordiale pour les dirigeants d’aujourd’hui. (…)