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Développez la capacité d’action de vos collaborateursBruno Chaintron

  • Harvard Business Review
  • 2019-07-04

Coaching pour Changer avec PlaisirBruno Chaintron

  • Préfacé par Michel Crozier.
  • Eyrolles
  • 2007-04-27
  • 189 pages

Crafting Meaningful Roles in Today’s OrganisationsBruno Chaintron

  • Thèse
  • INSEAD

Corporate Innovation: How to Solve the Traffic Jam Problem ?Bruno Chaintron

  • European Foundation for Management Development

Les 7 clés du leadershipOuvrage Collectif dirigé par Philippe Wattier

  • Dirigé par Philippe Wattier
  • Archipel
  • 2011-01-05
  • 254 pages

Développez la capacité d’action de vos collaborateurs

Les meilleurs leaders sont ceux qui savent développer la capacité d’action de leurs collaborateurs en même temps que la leur.
C’est une histoire vraie. Peut-être résonnera-t-elle en vous. Dans une grande entreprise, Justine, une dirigeante expérimentée, vient d’apprendre l’arrivée de sa nouvelle directrice, Aurélie. Au bout d’une semaine, Aurélie dit à Justine que son expérience peut impressionner, intimider, et parfois même faire peur. Au premier abord, Justine prend cette remarque à la légère. Progressivement, elle va pourtant avoir l’impression qu’Aurélie ne cesse de réduire ses marges de manœuvre. Jusqu’à la priver de tout espace d’initiative. Les études montrent que la plupart des supérieurs hiérarchiques – certaines indiquent même plus de 90% – divisent d’instinct les collaborateurs en deux groupes : ceux sur qui ils peuvent compter (le groupe des « in »), et ceux à qui ils n’aiment pas demander de l’aide (le groupe des « out »). Cette distinction semble se produire rapidement : elle émerge dès le premier mois de la relation de travail et peut déjà être détectée dès les deux premières semaines.

Avec Aurélie (la N+1) et Justine (la subordonnée), nous sommes clairement dans un rapport perdant-perdant. Aurélie se montre réticente à accorder à Justine des responsabilités et des budgets qui semblaient encore aller de soi quelques semaines auparavant dans la précédente organisation. Très vite, Aurélie étiquette Justine comme défensive et obstinée et Justine étiquette Aurélie comme égoïste et manipulatrice. De fait, un cercle vicieux s’instaure. Dès lors, plus Aurélie attendra de la réactivité de la part de Justine, plus elle cherchera à la commander ou à la brusquer. Plus Justine se sentira surveillée ou sous-estimée, plus elle sera tentée de réagir violemment ou de se désengager. L’échec est prévisible. Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, professeurs de leadership à l’IMD de Lausanne, parlent de « set-up-to-fail syndrom » ou syndrome de l’échec programmé. Le pouvoir requiert confiance et capacité d’action. En même temps qu’Aurélie tente d’affirmer sa capacité d’action, Justine craint de voir la sienne s’amenuiser. Au fur et à mesure que les tensions s’accroissent entre les collaborateurs, c’est la capacité d’action de l’ensemble de l’organisation qui menace de s’affaiblir.

Une juste dose d’amour de soi
Pour exercer son pouvoir, le dirigeant doit certes impérativement commencer par développer sa propre capacité d’action. Sans cela, il ou elle n’a aucune chance de devenir un bon dirigeant, ni même de diriger quoi que ce soit. Il convient d’abord de savoir s’appuyer sur son propre point de vue. En d’autres termes, une dose d’égocentrisme est nécessaire au métier de dirigeant. D’ailleurs, on ne peut développer son assurance et sa créativité, pour entraîner les autres, que grâce à une juste dose d’amour de soi. Mais le danger guette quand l’excès s’immisce. Une montée d’égocentrisme engendre une fâcheuse tendance à ne considérer que son propre point de vue et ses intérêts propres. L’estime de soi se travestit en narcissisme délétère, cet « amour excessif porté à l’image de soi », selon la définition du Larousse.

Grisés par leur pouvoir, certains individus ont un sens exagéré de leur supériorité, de leur unicité et de leur talent. Ils se préoccupent tellement de questions de pouvoir, d’image ou de prestige qu’ils se coupent des autres et perdent tout bon sens. Samuel Goldwyn, le célèbre producteur américain qui a créé la société Goldwyn Pictures, aimait dire : « Si je veux votre opinion, je vous la donnerai ». Il disait aussi : « Je déteste un homme qui me dit toujours ‘oui’. Quand je dis ‘non’, j’aime un homme qui me dit aussi ‘non’. »

Difficile, donc, avec ces puissants égocentriques, de savoir sur quel pied danser… Ils peuvent vite devenir tyranniques, en tentant d’entraîner les autres dans des manœuvres visant avant tout à renforcer l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Certains tentent en réalité, plus ou moins consciemment, d’utiliser les autres pour réparer des déséquilibres affectifs ou des blessures narcissiques subies dans l’enfance. Le psychanalyste d’entreprise, Manfred Kets de Vries, remarque par exemple que, parmi les dirigeants hommes souffrant de narcissisme excessif, beaucoup ont eu, dans leur enfance, un père absent et une mère très présente. Si les égocentrismes se développent trop dans l’entreprise, cette dernière souffrira rapidement de divisions en son sein. L’organisation se balkanisera, finira par voir sa rentabilité en pâtir et de véritables drames humains verront le jour. Cette forme de pouvoir gorgée d’égocentrisme est destructrice.

Les trois types de dirigeants
Dès lors émerge une question pratique importante : qu’est-ce qu’une juste dose d’égocentrisme ? A quoi reconnaître le dirigeant qui risque de déraper et comment canaliser les dérapages ? Pour répondre à ces questions, je vous propose une clé pratique : la capacité d’action des collaborateurs. Pas facile de juger du bon ou du mauvais niveau d’amour de soi d’un dirigeant. A contrario, la capacité d’action des collaborateurs peut servir d’indicateur concret. Le dirigeant cherche-t-il plutôt à développer sa propre capacité d’action ou celle de ses collaborateurs ? Vous pouvez tenter l’observation. L’indicateur de la capacité d’action des collaborateurs permet de déterminer trois types de dirigeants.

– Les dirigeants égocentriques. Ils cherchent à développer leur propre pouvoir au détriment de la capacité d’action de leurs collaborateurs. L’image qu’ils ont d’eux-mêmes et de leurs intérêts personnels est un objectif plus important que le bien commun de l’entreprise. Au fond d’eux-mêmes, ils sont mus par la peur. Ils sont capables de marginaliser, ou de manipuler autrui, pour tenter de réparer une faille narcissique ou un déficit affectif passé.

– Les dirigeants prodigues. Ils sont soucieux du développement de leurs collaborateurs. Ils donnent d’eux-mêmes pour le bien-être d’autrui, parfois au point même d’en oublier de préserver leur propre pouvoir. Ils peuvent perdre de vue leurs intérêts personnels, voire l’intérêt collectif de l’entreprise. Ils sont mus par un besoin d’harmonie, ou de reconnaissance, qui peut leur rendre très difficile l’exercice de l’un des rôles essentiels du dirigeant : maintenir le cap et l’ordre.

– Les dirigeants assurés. Les entreprises ont besoins de ces dirigeants capables de développer la capacité d’action de leurs collaborateurs en même temps que la leur. Ces dirigeants sont conscients, non seulement de leurs besoins de développement, mais aussi de ceux d’autrui. Et surtout, ils ont une estime d’eux-mêmes suffisamment ancrée pour être capables de développer la capacité d’action de leurs collaborateurs sans craindre que cela puisse menacer la leur.

Aujourd’hui, toutes les entreprises veulent gagner en agilité. Et tous les collaborateurs veulent que leur travail fasse sens. Cela passe par le développement de leur capacité d’action et d’un dirigeant véritablement assuré, à l’estime de soi solide dépourvue de tout égocentrisme délétère.

Coaching pour Changer avec Plaisir

Comment créer du sens ?

– À quoi reconnaît-on une organisation créatrice de sens ?
– Une organisation crée du sens si elle permet aux individus qui la composent d’affiner leurs préférences pour faire l’expérience de fins qu’ils considèrent comme de plus en plus élevées. A contrario, elle détruit du sens si les individus qui la composent doivent réviser leurs ambitions à la baisse, ou si ces ambitions sont inexistantes ou confuses.
– La création de sens est donc un cercle vertueux. Le sens, c’est oser voir plus grand, puis en faire l’expérience. Puis voir encore plus grand, etc. La vision sert l’expérience et l’expérience la vision.
– Jusqu’à éprouver ce sentiment si bien décrit par Michel Podolak, un chef d’orchestre qui disait : « Le sens, c’est d’agir hic et nunc, en pleine adéquation avec ce que je suis. »

Conseils pour créer du sens

  • Articulez clairement ce que vous souhaitez.
  • Encouragez autrui à définir ce qu’il souhaite.
  • Organisez la confrontation des préférences.
  • N’hésitez pas à faire par vous-même l’expérience de ce qui paraît possible et souhaitable.
  • Redéfinissez vos préférences après l’expérience.
  • Permettez à autrui d’en faire autant.

Crafting Meaningful Roles in Today’s Organisations

Abstract

Making the most of employees’ skills and motivation is a key to a firm’s success today.
However, aligning individual energies with the company’s strategic objectives requires paying careful attention to the way individual roles are created and shaped over time.
How can one develop roles that are deemed fair from the employee’s perspective and also from the company’s perspective - even when corporate circumstances evolve?
To address this issue this thesis draws on two bodies of research. On the one hand, the literature on organizational role analysis offers a systemic view of the notion of role by conceptualizing role as the place where the individual and the organization meet. On the other hand, the rich body of procedural justice research has identified the characteristics that are required for a corporate process to be deemed fair.
No study has, however, explored the notion of a Fair role and the process by which such roles can be developed. By combining organizational role analysis with procedural justice literature, this thesis extends procedural justice research to a new setting of application, the field of role development. This paper also brings a new perspective to the analysis of roles described in the organizational role analysis literature by identifying requirements for such roles to be a) deemed Fair and b) developed in a Fair way.

Corporate Innovation: How to Solve the Traffic Jam Problem ?

Everyday when I drive downhill from Meudon, the suburb west of Paris where I live, to my office, I have to get through the Carrefour de la Ferme crossroads and every morning it is congested.
One day I was waiting at the last traffic light before the crossroads and it wasn’t looking good. Some cars were already blocking the intersection. As the traffic light finally turned green, the car in front of me suddenly accelerated, rushed a few metres and quickly stopped – stuck with all the other vehicles at the centre of the crossroads.
Does this ring a bell? In traffic jams, when the light turns green, why do people rush forward – even though cars are blocking the intersection? Isn’t it obvious that this will only make the problem worse? Why do we always have to put ourselves in even more inextricable situations? Why don’t we learn from the past to discover better solutions? In short, why are our innovation capabilities so limited we haven’t yet solved the traffic jam problem?
A few months later, I was driving a car in California. I was approaching a crossroads where the traffic lights were not functioning. My old French instinct resurfaced. Would the nightmare start again? To my great surprise, the traffic was flowing smoothly. Why? It took me a few seconds to realise that every driver was a) able to remember his or her arrival order at the crossroads and b) was very careful to only enter the crossroads à son tour.
In other words, the lights weren’t really needed. And two skills had made this miracle possible: a knowledge-acquisition skill (everybody was able to remember his or her arrival order at the crossroads) and a relationship skill (nobody was cheating).
Could this possibly be the beginning of a solution to the traffic jam problem? (…)

Les 7 clés du leadership

La résilience des leaders
Un événement tiré de la vie d’Épictète illustre bien ce qu’est la résilience.
Au cours de la seconde moitié du Ier siècle après Jésus-Christ, Épictète, encore enfant, doit quitter la Phrygie, où il est né, pour travailler comme esclave à Rome au service d’un maître cruel dénommé Épaphrodite. Un jour que ce dernier le frappait, Épictète l’aurait alerté en disant : « La jambe va casser. »
Lorsque sa jambe fut brisée, Épictète ne protesta pas davantage. Au maître qui se serait étonné de son calme, Épictète aurait rétorqué : « Quel bien cela me ferait-il maintenant de me mettre en colère ? »
Depuis, la tradition rapporte qu’Épaphrodite, lui-même un ancien affranchi de Néron, fut tellement impressionné par la sagesse de son esclave qu’il aurait décidé de l’affranchir.
Épictète devint un philosophe de l’école stoïcienne, un opposant à l’empereur Domitien puis un conseiller de l’empereur Hadrien. Le stoïcisme fut pour lui une école de résilience, qu’il prit tout à fait au sérieux. On rapporte d’ailleurs qu’il corrigeait ainsi ceux qui prétendaient faire de la philosophie : « Ne dis pas : “Je fais de la philosophie”, dis : “Je m’affranchis”. »
Dans le cas d’Épictète, la maxime est à prendre tout à fait littéralement, puisque la philosophie l’affranchit. Il dut trouver une forme de paix intérieure, si l’on en croit la manière dont il rédigea sa propre épitaphe : « Je suis Épictète, esclave, estropié, pauvre comme Irus et cependant aimé des dieux. »
Si le mot de « résilience » dans son acception psychologique est relativement récent, la qualité de l’âme qu’il désigne est donc ancienne. La résilience est cette vertu des marins de tous les temps, qui reprennent leur cap après un grain. Ce qui est véritablement nouveau, c’est que cette qualité revêt une importance primordiale pour les dirigeants d’aujourd’hui. (…)